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          1. 推動“巨輪”轉型的領導力

            吳晨2021-11-15 15:43

            (圖片來源:IC Photo))

            吳晨/文

            2002年,高德威接任CEO時,全球跨行業制造企業霍尼韋爾幾乎可以說是一個爛攤子:耗時持久的通用電氣(GE)并購案因為反壟斷審查而夭折,嚴重打擊士氣;此前的幾次并購缺乏整合,公司內部不同文化對立明顯;更嚴重的是公司長期缺乏方向感,滿足于粉飾報表達成短期目標,管理流于形式,不求改變……問題愈演愈烈,卻一直被遮掩著,如果不是內部人,很難知曉危險的程度。

            2008年,李思拓作為獨立董事加入諾基亞董事會時,恰逢“微風起于青萍之末”。雖然諾基亞仍然是如日中天一般的存在,占據全球手機超過一半的市場份額,但長期的成功也讓管理團隊充滿了自滿和盲點。大船掉頭難,面臨外部大環境陡變的沖擊——2008年全球金融危機帶來的消費跳水、智能手機領域蘋果作為全新競爭對手的迅速崛起、當然還有后續面世的安卓手機——諾基亞一直沒有走出“頭疼醫頭、腳疼醫腳”疲于應對的怪圈。

            李思拓作為“乘客”全程見證了作為手機巨頭諾基亞的潰?。好鎸∽?,公司戰略上沒有足夠的重視,沒有對全新競爭對手推動的大變局做好情景分析,回答最關鍵的問題:如果蘋果所主打的觸摸屏是未來,諾基亞應該如何安排產品和研發?過去十年的順風順水也讓管理者在戰術上無法適應逆境,疲于應對缺乏主動性。而對“瘦死駱駝”的盲目自信,也讓管理層缺乏足夠的危機感——公司仍然有豐沛的現金流,深厚的市場渠道布局,挺過一兩個季度就能反轉;長期的勝利也讓公司形成掩蓋壞消息的企業文化——內部每個人都可能看到一兩個失敗的點,但因為沒有足夠多橫向的聯系,沒有整體思維,缺乏外部人的視角,管理層無人能把這些失敗點聯系起來,無人意識到潰敗就在眼前。

            大公司掉頭難,無論是長期經營不善的霍尼韋爾,還是面對劇變應對失據的諾基亞。但我們今天之所以還能記得這兩家公司的名字,恰恰是因為高德威和李思拓成功推動了巨輪的轉型。

            高德威在16年的CEO生涯中,將霍尼韋爾這艘百年老店的工業巨頭成功掉頭,股價翻了幾番,幫助公司塑造了打上他烙印的“一個霍尼韋爾”的文化,梳理了工作流程,還總結出一套行之有效的并購經驗。李思拓同樣臨危受命,2010年成為諾基亞董事長,并短期代理CEO,抓住短暫的機遇窗口,果斷出售手機業務(微軟成了接盤俠)和手機地圖業務HERE,同時并購諾基亞西門子網絡和朗訊阿爾卡特,推動諾基亞浴火重生為一家5G時代排名前三的全球電信設備供應商。

            兩人在自傳《長期主義:關注短期業績,更要投資長期增長》和《偏執樂觀:諾基亞轉型的創業式領導力》中分別記述了各自推動轉型的經歷,至少有三點共通之處可圈可點:

            首先是偏執樂觀,即能同時有效處理兩個貌似矛盾的問題。兩人能夠成功應對危機,都源自于他們在救火時能夠做好各種預案,努力挖掘造成危機的深層原因,同時有不忘放眼未來。

            其次是對長期主義的堅持。如果沒有對未來有長期的判斷并敢于投資,他們可能能挽救公司于潰敗,卻很難重振和發展。

            第三則是擁有外部視角和整體審視問題的能力。倆人都受益于外部視角,都是危機到來時才臨危受命。他們也比內部人更具備整體去審視公司所處的行業正在發生的劇變和公司需要應對之策的能力。

            偏執樂觀與獨立思考

            高德威在自傳中把推動轉型領導者的特質總結為長期主義,其核心是能夠有效地平衡短期和長期目標,在取得短期業績,應對短期困難,甚至應對危機的同時,能夠放眼長期,有能力做長期規劃,為實現長期目標投資。這種長期主義的基石是獨立思考的能力。

            什么是獨立思考的能力?首先是不從眾;其次是看到同樣的信息,能給出不同的想法,面對同樣的問題,能提出不同的對策;第三是面對困境、災難、危險的時候,并不懼怕,不會舉足無措,相反能從容應對,能鎮定思考,懂得一步一步化解難題。

            有獨立思考能力,就能夠把一些貌似對立的問題——短期和長期在很多管理者眼中就是“魚和熊掌不可得兼”的一對矛盾——統一起來思考。通脹來襲,到底是該漲價來確保利潤率,但可能導致大量的客戶流失,還是應維持價格保有客戶?一個崗位出缺,到底是迅速補上,還是花時間去找比較合適的人?這些短期和長期的矛盾,領導者時常遇到,要想兼顧,需要動腦筋,改流程。比如應對第二個問題,可以短期先招到人,然后3個月和12個月地時候考核一下招聘的結果,反思流程如何改進。

            李思拓同樣有將兩個看似矛盾但實際上可以統一問題一并思考的能力。他在自傳中把這種能力總結為偏執樂觀,尤其面對逆境,希望推動轉型,更需要這種矛盾統一的思維。偏執,就是要做好最壞的打算,只有對挑戰有充分的預期,對危險充滿警惕,才能讓你真正能對未來的前景保持樂觀。

            李思拓的這種管理思路其實也是從諾基亞手機業務大潰敗中總結得出的。因為此前的成功,諾基亞的管理層在危險信號迭出的情況下仍然沒有對變局有清醒的認識,根本沒有對最壞的情況——諾基亞已經到了破產的邊緣——做出預案,管理層在大轉型期的樂觀都是“自欺欺人”的。

            之所以能夠偏執樂觀,也因為李思拓從一開始就具備外部人地整體視角。作為諾基亞董事會的成員,他仔細觀察了因為成功而盲目自信,反而失去了敏銳覺察外部環境變化能力的諾基亞管理層,梳理出一系列值得警惕的病癥:

            首先,董事會上聽不到壞消息了。企業一旦重要信息流出現了梗阻,必須有所警惕。

            其次,是管理層的自滿。如果管理層對許多小問題不去主動刨根問底,挖掘信息,主動了解可能存在的深層問題,對下屬的解釋聽之任之,可能會導致隱藏的問題越滾越大失控的風險。

            第三,決策經常被推遲,甚至不了了之。管理者最重要的責任是做出決策并確保決策的執行,面對危機,尤其如此。出了問題,遲遲無法決策,顯然是管理層缺乏主動性和責任心的表現。

            最后一點,在危機時孤注一擲,沒有預案,是導致諾基亞手機業務最終崩塌的原因。面對危局,好的管理者應該準備不同的預案,不能只有一種選擇,沒有備選方案。在蘋果和安卓快速崛起已經成為智能手機的兩大主流平臺時,諾基亞的管理者選擇與微軟合作推出Windows手機,一心想鼎足而立,卻沒有考慮任何其他選擇——比如開發安卓手機。這種篤定,希望傳遞的是確定性、是信心,卻根本經不起推敲。劇變時代,未來充滿不確定性,如果市場上根本不給第三個手機系統平臺以機會呢?諾基亞選擇背水一戰,結果滿盤皆輸。

            獲取準確的信息,鼓勵信息在機構內快速的流動,獲得不受干擾的信息,是所有大公司決策者都需要應對的難題,也是挖掘問題根源,有效決策的基礎。高德威很清楚,自己希望獲取一手資料,下屬也很容易“上有政策下有對策”,串通起來糊弄領導,這個時候就特別需要花時間走基層,了解各地的情況,跟經銷商、跟客戶一起溝通,主動獲取一手信息。

            很多下屬不愿意領導“微服私訪”。接待領導心情忐忑,人之常情。但是有一個比較得力的下屬對高德威的造訪就很坦然:多一雙審視業務的眼睛,多一些外部視角,領導來就是為了幫助我們工作做得更好,而且輕車簡從,沒什么好怕的。當然,高德威自有一套與員工拉近距離的能耐,開會時很會破冰,大家都放開了暢所欲言,自然能獲取更多的信息。

            轉型管理心法

            高德威和李思拓兩人在自傳中對轉型期管理的思考,很值得企業管理者借鑒。

            李思拓把轉型成功歸功于企業家精神:首先就是學習能力,把任何一次挫折,面對的任何一個大問題,都當作學習的能力;此外靈活度、信任、肩負責任,這一系都是企業家精神的要素。他也特別強調建立信任的重要性,認為以誠意和開放的心態待人是管理者的必修課,因為信任是管理的潤滑劑,也是團隊共同努力的粘合劑。

            同時,李思拓把情景規劃的能力放在一個很高的位置。能夠答出備選項是什么,才能真正發揮領導者的能動力:“如果只有一個選擇,你就是乘客;如果有多項選擇,你才是司機。”諾基亞之所以能夠在恰當的時機將手機主業賣給微軟,獲得難能可貴的轉型資本,凸顯了靈活度和預案的重要性。外人可以說沒有了手機業務,諾基亞還是諾基亞么?的確,現在的諾基亞中已經基本沒有手機時代的員工了,但諾基亞作為企業和品牌延續了下來,迭代重生,達成了決策者最重要的目標。同樣,如果無法知己知彼,沒有對多變的未來做好預案,諾基亞手機業務可能以破產告終(被微軟收購幾年后被整體關閉)。

            矛盾統一的心態也是應對危機和推動轉型最重要的思維模式。李思拓把危機中的企業比喻成受困于龍卷風之中,這時最糟糕的事是只想著怎么應對災難本身,不管多困難,都需要想方設法思考龍卷風過后的世界,并做出準備。

            高德威也有類似的思考,強調企業需要在衰退期播撒復蘇的種子。2008年,當霍尼韋爾的管理層都忙著如何應對全球金融危機,把生存放在第一位的時候,高德威提出需要備戰經濟復蘇,尤其對后危機時代可能出現的供應鏈瓶頸要做好預期,敦促在危機中預先與供應商簽訂未來合作合同。高德威承認,在衰退期同時處理短期和長期問題是最嚴峻地挑戰,短期問題讓人抓狂,沒有一件事情容易處理,但如果因為短期的問題而意識不到長期一定會來的復蘇機會,并未知做好準備,就會錯失良機。

            在《長期主義》中,高德威總結了三條轉型管理的心法:

            首先,領導者要勤于思考,而且需要激勵團隊去深入思考問題。高德威自己的習慣,每年會準備一個藍色筆記本,作為自己所思所想的記錄,絕不偷懶。每年年初就在日歷本上劃出幾個日子,不安排任何會議,供自己思考,也空出時間來對之前的思考進行反思。同時他特別強調領導者要學會開會,提醒管理者千萬不要成為開會時最聰明的人,用開會來證明自己的睿智,而是要努力提升開會中思考和討論的質量,把會議變成富有啟發性的辯論,讓每個人都有發言的機會,不要讓階層的權威限制了人的分享。

            其次,領導者要會激勵、能把握方向、勇于執行,確保三者并舉。他提醒管理者,找到好的決策,以及能否有效執行,至關重要。至于誰想出的好點子卻沒有那么重要。決策質量最重要,如果結果不好,花再大力氣也是徒勞無功。

            第三,領導者的職責所在,需要有反思、有回顧、有監督?;睘楹?,用平常人能聽懂的話把戰略和決策講清楚,本身也是領導者判斷決策、推動執行、衡量結果能力的體現。

            什么是好的接班模式

            在快速變化的時代,每個人都需要不斷去迭代。即使每年變化只有5%,十年下來也會累積超過50%的變化。如果一個人十年不變,他面對的將會是革命般的浪潮。高德威特別認同迭代的想法,應對未來的變化,需要每個人不斷進化,他把這一思路貫徹到對繼承人的培養和選擇上。

            很多企業在篩選繼承人時,希望找到適應未來挑戰,最好已經具備解決未來問題的能力的人。這其實是不切實際的想法。“授人以魚,不如授人以漁”,這句話對于培養后備干部而言至關重要。在劇變的時代,預測未來是一件非常難的事情,但是培養一個人的適應能力、應變能力、能夠從各個方面搜取信息的能力,并據此做出決策,且高效地執行、真正的做到。

            高德威是GE人才培養機制中培養出來的管理者,也一度入圍通用電氣前CEO韋爾奇接班人的梯隊,但提前出局。對此他認為事后看來,并非壞事,因為讓他有機會在更寬廣的世界中去嘗試和探索。

            韋爾奇創建的繼承人賽馬機制,的確篩選出了一批人才來,不過那算是企業王朝政治時代的終章。如果以結果論,韋爾奇選定的接班人伊美爾特并不是最佳人選。

            韋爾奇選擇繼承人有兩方面地盲點:一方面是,基于個人好惡,他最看中伊美爾特的特點是跟年少的自己相似,用自己年輕的模板來套用未來的接班人,顯然沒有為未來的變局做好充分考量,反而體現一種對自己過去經驗和經歷的篤定。另一方面是,韋爾奇的篩選機制只用單一的業績KPI來考核,讓潛在的繼承人都為了創造紙面上的佳績而努力,不惜借助會計造假的手段。一美遮百丑的衡量方式,可能為未來種下苦果。

            基于對劇變時代,對未來人才需求和對GE培養繼承人機制的反思,高德威很早就建立了潛在的繼承人梯隊,強調多維度對繼承人進行考核。在對候選人考察時,他很喜歡在溝通中衡量一個人獨立思考的能力。他最常問的問題是:有什么其他選項?他期待的候選人是具備外部視角的內部人。

            高德威總結出具備CEO潛質者的五大特征:

            首先,他對勝利擁有強烈渴望。這當然是決策者與參謀的最大區別。更重要的是,領導者絕不應該是一個善于為失敗找藉口的人,而是逆境中也能取勝的人。

            其次,他認為領導者應該具備很高的智識水平,必須聰明好學,善于分析,具備邏輯思維能力;而且對復雜的環境有清醒地認知,能夠避開麻煩。同樣,他必須具備智識嚴謹度,具備獨立思考的能力,不是隨波逐流者,或者馬屁精。

            第三,他必須具備勇氣,能夠大膽做出決定,也敢于在事后檢驗自己的決策,做錯了敢于承認錯誤。

            和很多管理者一樣,高德威也特別強調優秀的管理者必須具備好奇心。劇變時代,好奇心是唯一讓管理者不落伍的原因。因為對新知好奇,因為對改變有興趣,才能推動自己不斷接觸新理念、與時俱進,同時也能不斷審視自己,能夠反思。

            最后,是團隊領導力,尤其是激勵團隊的能力和建立強大企業文化的能力。

            李思拓更強調如何在董事會層面推動企業的轉型。作為董事長,他的管理思路是能夠善用資源,包括知人善任。在諾基亞最艱難的時刻,他曾經“客串”了8個月的CEO,但是雖然他自認可以勝任這一角色——作為一家五百強企業的CEO不僅薪酬優渥,而且有不少隱形福利——他仍然決定花時間尋找更優秀的CEO來領導諾基亞的轉型。

            完成轉型,順利交班,兩位資深企業家有閑暇著書立說,未嘗不是另一種對后輩的提攜。

             

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